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VERSO LA SECONDA
GENERAZIONE DELLA BBS Thomas
R. Krause, Ph.D.,
Pubblichiamo in Italiano un importante
articolo del Dr. Thomas R.Krause, uno dei fondatori delle BBS.
L’articolo, del 2002, condensa un’esperienza ventennale ed il
suo autorevole punto di vista in cinque capitoli:
- le origini della
BBS
- le comuni
confusioni su significato e contenuti
- l’evoluzione del
modello di BBS integrata
- le problematiche
correnti
- suggerimenti per lo
sviluppo futuro
Particolarmente
significativa l’evoluzione dal modello squisitamente di
psicologia comportamentale applicata, adatto a interventi su
specifiche situazioni patologiche, a quello manageriale
centrato sullo sviluppo della cultura della sicurezza e sulla
partecipazione dei lavoratori. Infine, l’autore si
concentra sull’interfaccia tra lavoratore e ambiente
(attività, attrezzatura, organizzazione) quale area critica in
cui si formano e si estrinsecano i comportamenti individuali;
questa interfaccia è quella rilevata con le osservazioni della
BBS e rappresenta l’opportunità di collegare efficacemente la
montagna di procedure normalmente prodotte dai sistemi di
gestione della sicurezza con i comportamenti veri dei
lavoratori. L’articolo è stato tradotto per BBS-Italia da
Fabrizio Grego.
The BST Ideas
Series 2002
VERSO LA SECONDA GENERAZIONE
DELLA BBS
Thomas R. Krause,
Ph.D., co-Fondatore e Direttore Generale del
BST
Nel corso degli ultimi
vent’anni è stata sviluppata una metodologia per il
miglioramento della sicurezza integrando la scienza del
comportamento e lo sviluppo dei principi dell’organizzazione e
della qualità con la gestione della sicurezza per ridurre gli
infortuni nell’industria. Sebbene questo approccio vada
comunemente sotto il nome di behavior-based safety (BBS), è
piuttosto complicato identificarlo cosi oggi; il metodo
originale si è sviluppato ed è stato adottato al punto che ora
è appena riconoscibile.
Tuttavia, un certo numero di
aziende sta lavorando in maniera eccellente con questa
metodologia, e in questo senso si è passati dalla teoria alla
pratica. In queste aziende la metodologia ha subito una serie
di cambiamenti evolutivi. In più, mentre il metodo attirava
sempre maggiori attenzioni, esponenti di vari campi hanno
sollevato questioni al riguardo. Dal punto di vista
dell’autore, le questioni più importanti rimaste irrisolte
riguardano il futuro stesso della metodologia. Nei successivi
cinque paragrafi l’articolo, (1) tratta le origini della BBS,
(2) riporta le attuali confusioni su di essa, (3) riassume
l’evoluzione di un modello integrato di BBS, (4) espone le
attuali problematiche, (5) offre suggerimenti su dove dovrebbe
dirigersi la BBS in futuro.
1. Le
origini della BBS La BBS è il risultato di tre
correnti di lavoro separate (indipendenti) con un minimo di
sovrapposizione. La prima fu il lavoro di analisi del
comportamento applicata della psicologa Judi Komaki (GIT).
Komaki faceva parte di un piccolo gruppo di accademici
analisti del comportamento che lavorava sulle prestazioni
nell’industria. Uno studente della Komaki suggerì che il suo
panificio di famiglia sarebbe stata un’applicazione ideale per
un progetto accademico. Quando la Dott.ssa Komaki interrogò lo
studente per scoprire quale aspetto dell’attività perseguire
come obiettivo, lo studente disse che i dirigenti del
panificio erano preoccupati per quanto concerneva la
sicurezza. Sotto la guida della Dott.ssa Komaki l’impresa
adottò un modello basato sul comportamento per migliorare le
prestazione nel campo della sicurezza che sembrò produrre
risultati (Komaki, Barwick&Scott,1978). Sebbene il
tempo durante il quale i risultati vennero misurati fosse
breve, furono evidenti le potenzialità della metodologia
usata.
Nel 1979, l’autore (psicologo)
e l’associato Dr. John Hidley (psichiatra) furono chiamati per
consultarsi con un produttore di attrezzature per
trivellazioni petrolifere offshore della California allo scopo
di cercare modi innovativi per migliorare le performance nella
sicurezza. Basandosi sulle loro analisi preliminari della
situazione affrontata da questo datore di lavoro, l’autore
raccomandò l’uso dell’analisi comportamentale applicata come
miglioramento della metodologia. Da contatti personali,
l’autore venne a sapere che nello stesso periodo Gene Earnest
e Jim Palmer al Procter and Gamble stavano sviluppando una
metodologia tratta dalla scienza del comportamento che
chiamarono “behavior-based safety”. Per quanto risulta
all’autore, Earnest e Palmer furono i primi ad usare questa
frase.
Allo stesso tempo, un certo
numero di ricercatori di scienza del comportamento e di
professionisti della sicurezza stavano svolgendo un lavoro di
questo tipo. Da allora, Dan Petersen (1989) descrisse
l’approccio basandosi su ciò che era stato pubblicato allora e
Frank Bird (1996) ha usato alcuni modelli comportamentali per
insegnare alle organizzazioni a rafforzare i comportamenti
sicuri. Scott Geller (1984) ha portato a termine una ricerca
sull’uso delle cinture di sicurezza e ha pubblicato numerosi
articoli su come incrementarne l’uso. In seguito, essendo
divenuto un campo di successo, altri consulenti interessati
alla performance gestionale cominciarono a dirigere i loro
sforzi verso la sicurezza.
A conoscenza dell’autore,
tutti coloro che nei primi anni lavorarono in questo campo
usarono un modello “guidato dal supervisore”. In questo
modello i supervisori venivano formati su come applicare alla
sicurezza i metodi dell’analisi del comportamento, per
raggiungere obiettivi di miglioramento. Secondo l’autore e i
suoi associati questo modello cambiò radicalmente nel 1986
quando un crescente numero di compagnie adottò metodi di Total
Quality Management (TQM).
Dal 1997 c’è stato un’enorme
sviluppo e diffusione nell’applicazione di metodi basati sul
comportamento. Ciò è una fortuna a metà poiché se da un lato è
positivo il fatto che sempre più compagnie stanno traendo
vantaggi da questa importante e dimostrata metodologia,
dall’altro è diventata come una moda, o semplicemente “la cosa
da fare”. Questo è un vero e proprio svantaggio perché
significa che queste compagnie a volte perseguono la BBS per
le ragioni sbagliate. Il fattore “anch’io!” riguarda anche i
professionisti, molti dei quali si dichiarano esperti pur
avendo compreso ben poco della metodologia. Altri
professionisti invece, pur avendo anch’essi compreso poco di
cosa realmente siano i metodi basati sul comportamento, si
pongono nella situazione opposta, pronunciando giudizi
disinformati al riguardo.
2.
Attuale confusione sulla BBS A causa della storia
accennata sopra, la BBS ora ha molti diversi significati a
seconda delle persone alle quali viene chiesto. Questa
confusione del termine è così tanto avanzata che il termine
BBS ha perso la sua capacità nel descrivere chiaramente
qualsiasi cosa. Anche una ricerca casuale nella recente
letteratura mostra usi contraddittori del termine. Per
esempio, alcune organizzazioni chiamano col termine “BBS” ciò
che stanno facendo pur ammettendo di non coinvolgere gli
operai nel processo, di non avere definizioni operative dei
comportamenti critici, di non avere meccanismi per il
miglioramento continuo. Quello che loro fanno è il
tradizionale programma di audit del supervisore incentrato
sulle azioni disciplinari. I fautori di questo approccio non
perdono occasione di riferirsi a questo chiamandolo BBS.
All’autore sembra che il solo elemento di BBS presente in
questi programmi sia l’etichetta che gli è stata appiccicata.
Questo fa parte di un trend per il quale ogni genere di
tecnica, comprese quelle che usano incentivi legati agli
incidenti, viene etichettata come BBS con l’evidente tentativo
di nobilitarla. Ciò determina enormi difficoltà nella
discussione.
Un estremo della confusione è
quello di far ritenere appartenente alla BBS tutto ciò che
abbia a che fare col comportamento, attitudine, cultura,
lavoratori, etc. Il successivo livello di confusione è
rappresentato dall’idea che per implementare un processo di
BBS tutto ciò che si deve fare è identificare qualche
comportamento su una checklist, mandare in giro persone ad
osservare questi comportamenti, applicare molti rinforzi
inclusi incentivi tangibili e quindi sedersi e guardare
scendere il numero degli incidenti. Questa drastica
semplificazione della BBS crea problemi anche dove gli sforzi
sono affiancati da attività standard di sicurezza. Comunque,
questo minimalismo, a causa delle numerose versioni della BBS
diventa ancora più problematico quando viene offerto come la
componente primaria di un impegno per la sicurezza.
Altro elemento di confusione è
l’offerta di alternative di BBS parziale o limitata a
specifici menù ed obiettivi da parte di varie compagnie di
consulenza e di accademici che offrono servizi di consulenza
sulla BBS alle industrie. Ognuno di questi metodi ha il
proprio unico obiettivo. Alcuni usano un approccio
comportamentale tradizionale mentre altri usano metodi più
integrati. Alcuni sono accademici senza o con poca esperienza
nel settore industriale mentre altri sono manager
dell’industria divenuti consulenti. Poiché queste compagnie
e questi individui competono l’un l’altro, ognuno cerca di
comunicare che la propria particolare versione è la migliore,
e che le altre sono tutte incomplete in qualche maniera.
Questo deve essere uno spettacolo che genera confusione e a
volte sgomento nelle aziende che seriamente vorrebbero
migliorare la sicurezza.
Ad aggiungersi a questo
confuso coro di voci vi sono le critiche di sindacati come
quelli dell’industria automobilistica, il che genera un vero e
proprio caos nel quale districarsi se si ha l’obiettivo di
comprendere esattamente cosa sia e come funziona la BBS. Il
fatto che si sia generata questa confusione è una sfortuna per
il settore sicurezza perché una metodologia integrata di
miglioramento della performance basata sul comportamento
rappresenta uno dei pochi metodi di miglioramento della
sicurezza che abbia solidi dati scientifici a supporto della
sua efficacia. Krause, Seymour, Sloat (1999) fornirono una
delle più rigorose ed esaustive valutazioni di 73
implementazioni del genere. Loro hanno seguito, per 5 anni, un
campione altamente rappresentativo di programmi di
miglioramento della performance di sicurezza basati sul
comportamento, trovando che la riduzione media dalla linea
base ammontava al 26% nel primo anno, aumentando al 69% nel
quinto. Il fatto che questa metodologia sia divenuta così
confusa e mal interpretata indica un fallimento per quanto
riguarda la leadership della sicurezza (Karr, 2000a;
2000b).
Il successo del metodo
aggiunge confusione. La gente ora “fa BBS” semplicemente
perché è la cosa da fare, e non perché ha compreso le sue
implicazioni ed è disposta ad impegnare risorse per farlo in
modo corretto. Questo conduce inevitabilmente a
implementazioni di scarsa qualità che falliscono, consentendo
agli “imitatori” di dire “ Abbiamo provato la BBS ma non ha
funzionato”. Vale la pena notare che la stessa confusione è
nata riguardo la TQM. A dire il vero tutti i metodi di
miglioramento della performance introdotti dall’industria
negli ultimi vent’anni hanno subito questo stesso iter.
Secondo l’esperienza dell’autore, “TQM” è oggi una brutta
parola per molte organizzazioni. Le organizzazioni tendono a
bruciare metodologie utili. Vi si buttano dentro senza le
adeguate risorse. Ne comprendono una parte e con il loro
entusiasmo si buttano a capofitto confondendo e distorcendo il
nuovo metodo. Quindi dopo aver rotto il nuovo strumento, esso
fallisce e non capiscono come mai.
L’organizzazione che oggi
volesse attingere dalla metodologia basata sul comportamento
per migliorare la sicurezza, si trova ad affrontare, prima di
tutto, il compito di capire in cosa consista veramente la
metodologia, se sono o meno necessari esperti esterni per
implementarla e, se così fosse, quale approccio usare. Le vere
differenze fra le varie possibilità di scelta sono abbastanza
chiare e i fatti reali sono relativamente semplici da
discernere. Una compagnia che abbia ricevuto buone
informazioni potrebbe probabilmente decidere cosa sia il
meglio per se stessa nel giro di poche settimane. Ma a causa
della grande confusione che è stata creata non è insolito oggi
per una compagnia spendere uno o due anni a setacciare e ad
orientarsi attraverso questa grande confusione. Questa
situazione può trarre beneficio da un serio sforzo volto a
ri-chiamare qual è il modello di BBS che ha prodotto,
effettivamente e in maniera consistente nel tempo, dei
risultati.
3.
L’evoluzione dei modelli di BBS maggiormente
usati Come detto prima, all’inizio del periodo dal
1980 a 1985 il metodo usato dall’autore e dai suoi associati
era quello della gestione guidata dall’alto verso il basso. I
supervisori erano formati nell’applicazione del metodo e lo
applicavano al personale operativo. Vi era un minimo uso di
dati. L’inventario dei comportamenti era ampio, a volte con
più di 80 o 100 comportamenti. L’enfasi durante questo periodo
era primariamente concentrata sul comportamento individuale
del lavoratore e su come cambiarlo attraverso l’applicazione
di “rinforzi”.
Nel 1986 e fino al 1996
l’autore ha cambiato il modello con uno che era guidato dai
lavoratori. Il cambio fu influenzato fortemente dal movimento
del TQM che era prevalente a quel tempo nell’industria
petrolchimica. Le compagnie con le quali lavorammo vollero
coinvolgere i loro dipendenti in modo significativo, e ci
chiesero di ri-progettare il metodo in modo che avesse un
pesante coinvolgimento dei dipendenti. A causa di ciò,
integrammo la TQM e i principi di sviluppo dell’organizzazione
con quelli dell’analisi comportamentale applicata. In oltre, è
stato sviluppato un software per archiviare i dati generati
durante le osservazioni, e venne posta una certa enfasi sui
feedback come meccanismo di miglioramento e come
“rinforzo”. Dal 1997 il modello è evoluto per integrare più
completamente il coinvolgimento di tutto il personale. Ciò è
avvenuto per andare incontro alla necessità di affrontare più
direttamente la contraddizione che alcune organizzazioni
percepivano fra un processo guidato da impiegati e la
responsabilità manageriale (la contraddizione non esiste ed è
una falsa pista, ma mancare di affrontarla esplicitamente ha
permesso il verificarsi di impressioni sbagliate).
Il beneficio del primo
approccio, BBS guidata da supervisore dall’alto verso il
basso, è che è relativamente facile da implementare, ha un più
basso livello di formazione richiesta, e non comporta il
prendersi carico di questioni culturali della stessa portata
quanto gli altri metodi. Passare al modello guidato dai
dipendenti ha dato l’enorme vantaggio del coinvolgimento degli
impiegati. Questo è così importante che è difficile esagerarne
i meriti. In effetti esso crea una nuova cultura che offre
enormi benefici.
Tuttavia, nonostante gli
avvertimenti contrari, molte compagnie hanno lasciato fuori i
manager e i supervisori. In molte compagnie era come se la
gente pensasse che per coinvolgere il personale in prima linea
fosse necessario escludere il supervisore e il manager. Il
risultato fu che gli sforzi di cambiamento furono messi in
atto con una forte partecipazione e supporto degli impiegati,
ma debole supporto e coinvolgimento dei supervisori e dei
manager. Non ci volle molto alle organizzazioni per capire che
per attuare un processo di BBS che funzioni a lungo termine è
necessario coinvolgere in modo appropriato sia i manager che i
supervisori.
Si è giunti così all’attuale
modello nel quale tutto il personale è coinvolto, inclusi i
manager, i supervisori e gli impiegati salariati. In questo
modello il comportamento a livello manageriale è un obiettivo
tanto quanto il comportamento degli impiegati. È posta grande
enfasi sull’uso di dati di osservazione per il problem
solving. Sfortunatamente, il solo dire “ porre grande enfasi
sull’uso di dati di osservazione per il problem solving” non
descrive cosa vogliano dire queste parole. Malgrado il fatto
che è stato ripetuto per anni, è esperienza dell’autore che
gli operatori nell’ambito della sicurezza generalmente non
sembrano afferrare il significato di queste parole. Il
significato è che il processo comportamentale diviene un
metodo per il miglioramento continuo di attrezzature,
dispositivi, e di questioni sistemiche di progetto e gestione.
Torneremo più tardi su questo fatto estremamente importante,
trascurato da molti.
Durante questo periodo ci sono
state applicazioni al di fuori della sicurezza, riguardanti la
qualità, il servizio clienti e la produttività. Ci sono state
implementazioni internazionali multi-area, portate avanti
spesso con l’uso di consulenti interni all’organizzazione. Un
importante studio su queste attività è stato pubblicato su un
giornale scientifico (Krause,Seymour,Sloat, 1999). Il fuoco è
stato messo sul come sono state fatte queste applicazioni
piuttosto che sul cosa è stato implementato, e sono stati
definiti i fattori critici di successo. Il risultato è il
modello attuale, che combina l’analisi del comportamento
applicata con le tecniche della gestione qualità e dello
sviluppo organizzativo per dare vita ad una esaustiva
metodologia di sviluppo della sicurezza. Tuttavia questo non
significa che la BBS debba essere vista come l’intero sistema
di sicurezza. Piuttosto la BBS è una delle tante
componenti. Il metodo è guidato dai lavoratori, sebbene
includa managers e supervisori, e i comportamenti di questi
ultimi sono considerati tanto quanto il comportamento dei
lavoratori in prima linea.
L’approccio complessivo alla
BBS usato dall’autore e dai suoi colleghi ha prodotto
risultati dimostrati come riportato da Krause,Seymour e Sloat
(1999). Non soltanto il miglioramento dell’indice degli
infortuni è stato mostrato attraverso una popolazione di più
di 1000 siti che usano questo approccio, ma, tramite il
progetto di una baseline multipla, è stato possibile
attribuire i risultati all’implementazione di una BBS
completa.
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Gli stessi
risultati si riscontrano in organizzazioni
sindacalizzate e non, nelle grandi e piccole imprese, e
nei posti che partono con alti e bassi indici di
infortuni in un’ampia varietà di industrie. Se
l’industria americana in generale (nel complesso) avesse
raggiunto gli stessi risultati di quelle che hanno usato
questo approccio, l’indice della frequenza degli
incidenti sarebbe migliorato molto più
significativamente di quanto in effetti non faccia
(figura 2). |
4.
Questioni attuali sulla BBS Un certo numero di
problematiche sono attualmente connesse con l’uso dei metodi
BBS.
Rinforzo e feedback. Uno di
questi ha a che fare con la questione del rinforzo e del
feedback. Alcuni professionisti enfatizzano il rinforzo come
se fosse il principale meccanismo di miglioramento nella BBS.
Questo è coerente con la posizione dei “comportamentisti
puri”. Se l’unica tecnologia che viene sfruttata è l’analisi
del comportamento applicata (ABA), uno vede necessariamente il
rinforzo come il principale meccanismo di miglioramento.
L’autore preferisce integrare l’ABA con altri metodi, mettendo
in gioco altri meccanismi di miglioramento oltre al rinforzo.
Comunque, è opinione dell’autore che il feedback sia, per
varie ragioni, il più efficace e desiderabile rinforzo a
disposizione nell’ambiente di lavoro.
Il rinforzo è un termine
tecnico che si riferisce a una conseguenza (che segue un
comportamento) la quale incrementa la probabilità che quel
comportamento accadrà di nuovo in futuro. Sono disponibili
molte informazioni tecniche, piene di pareri discordanti,
riguardanti il rinforzo. Ognuno dei testi riguardanti l’ABA
specifica le basi di questa tecnologia, e la letteratura di
ricerca è piena delle controversie in proposito.
L’approccio dell’autore è
stato quello di usare feedback visivi e verbali legati alla
performance come rinforzo basilare negli sforzi per il
miglioramento della sicurezza. Ciò è stato criticato perché
combina quelli che sono spesso passi separati nella procedura
di cambiamento del comportamento comunemente usata nell’ABA,
dove il feedback è spesso separato e distinto dal
“rafforzamento”. Tuttavia, questa critica è inutilmente
formale. La motivazione nel tenere separati i due aspetti si
basa sull’assunto che il feedback non sia di per sé stesso un
rinforzo. Questo può essere vero in alcune applicazioni,
principalmente ospedaliere; comunque, nelle applicazioni di
miglioramento della sicurezza abbiamo dimostrato che non è
necessario separare il feedback dal “rinforzo”. Infatti l’uso
del feedback come rinforzo primario ha molti vantaggi
veramente significativi e altamente desiderabili.
Il Feedback è informazione
sulla performance in relazione ad un obiettivo. È degno di
nota che l’originale studio della Komaki si è basato
fortemente sul feedback della performance. Il feedback è un
rinforzo? Se lo è o no, dipende dal fatto che il comportamento
che ad esso segue tenda ad incrementare o meno. Questa è la
definizione del rinforzo. In altre parole un rinforzo è
definito tale in base all’effetto che ha sul comportamento.
Quando il feedback è correttamente applicato, sicuramente è un
rinforzo perché di sicuro cambia il comportamento (Krause,
Seymour, & Sloat, 1999).
Il vantaggio di usare il
feedback come rinforzo, comparato a premi tangibili ( tipo
elargire premi, biglietti della lotteria, buoni, etc), è che
il feedback tende a coinvolgere i lavoratori in modo
significativo, mandando il giusto messaggio e costruendo una
cultura positiva. Cosa comporta il fatto che il comportamento
del lavoratore cambi a seguito di un feedback della
performance? Riflettiamoci con attenzione perché è degno di
nota. Quando il mio comportamento migliora come risultato di
un feedback della performance, sappiamo che io sono stato
coinvolto in un processo di miglioramento. Io attribuisco
valore ad una buona performance. Sono ricompensato dal sapere
che la mia performance è migliorata. Si confronti questo col
cambiamento del comportamento attraverso l’uso di premi
tangibili e si può comprendere il significato della
differenza. Nel primo caso io riconosco che la mia performance
è importante e che ha una certa importanza nel luogo di
lavoro. Nell’ultimo caso sono motivato dal ricevere qualcosa.
Sappiamo, sia da Herzberg, 1987 che da Deming, 1986, quale
metodo funzioni meglio e in che modo. L’autore ha riassunto
questi temi nel suo articolo “Motivating employees for safety
success” (Krause, 2000). Le differenze nell’approccio sono
dovute da un lato all’enfatizzazione del “comportamentismo
stretto” e dall’altro all’uso di un approccio multi
disciplinare che sfrutta il meglio delle tecniche dell’ABA e
allo stesso tempo porta altre metodologie a sostegno.
Uso dei dati di osservazione.
Un elemento molto significativo di un processo integrato di
BBS ha a che fare con l’uso dei dati dell’osservazione. Questo
punto è molto difficile da far capire alle persone che non
hanno avuto un’esperienza diretta con questi metodi. Malgrado
i tentativi dell’autore fin dall’inizio degli anni ’90 per
descrivere l’importanza di quest’aspetto nelle discussioni,
negli articoli, e nei libri, esso continua ad essere
incompreso e gli studi che continuano ad essere pubblicati
nella letteratura riguardante la sicurezza e il business non
comprendono l’importanza di questo argomento (Karr, 2000).
L’importanza dell’usare i dati
del comportamento per sviluppare piani d’azione per il
miglioramento sta nel fatto che toglie il fuoco dal lavoratore
e lo mette sui sistemi che includono mezzi, dispositivi,
progettazione, manutenzione e altri meccanismi più sottili
come gli acquisti, il decision making e altri comportamenti
manageriali. Il meccanismo per fare questo consiste
nell’analizzare i dati dell’osservazione sul comportamento e
determinare quali siano le barriere al lavoro sicuro, quei
fattori che impediscono al lavoratore di compiere il proprio
lavoro in modo sicuro. Date queste informazioni, lo step
successivo è quello di formulare piani d’azione per rimuovere
queste barriere.
|
Riassumiamo cosa
intendono l’autore e i suoi associati con BBS. I
comportamenti essenziali legati alla sicurezza sono
identificati basandosi sulla precedente esperienza dei
lavoratori, questi comportamenti sono sistematicamente
misurati attraverso osservazioni seguite da feedback,
incrementando la probabilità che quei comportamenti che
sono consentiti si svolgeranno in maniera sicura (vedi
Figura 3). Notare che a questo punto critico dobbiamo
riconoscere che non tutti i comportamenti sono sotto il
controllo del
dipendente. |
Possono essere definite tre
categorie di comportamenti sicuri: consentiti, difficili, non
consentiti. I comportamenti consentiti sono quelli che
dipendono dal modo di agire dell’impiegato. Per esempio,
quando si scendono le scale con un corrimano presente,
sostenersi al corrimano è un comportamento possibile, cioè
consentito. L’impiegato ha la possibilità di sostenersi al
corrimano se scegliesse di farlo. Questo comportamento sarebbe
considerato non consentito se non ci fosse il corrimano lungo
le scale, e quindi non dipenderebbe dall’impiegato il mettere
in pratica quel comportamento. Il comportamento sarebbe
definito difficile se potesse essere svolto in sicurezza
richiedendo uno sforzo aggiuntivo. Esempi di comportamento
difficile potrebbero includere l’andare a prendere una scala,
compiere un particolare sforzo per ottenere il dispositivo di
protezione non prontamente disponibile, etc. Quando abbiamo
cominciato a guardare in questi termini ai comportamenti a
rischio attualmente osservati nei luoghi di lavoro, e a
catalogare la frequenza con la quale questi tipi di
comportamento accadevano, rimanemmo sorpresi nel trovare che
sia i comportamenti difficili che quelli non consentiti
accadevano frequentemente, in molte strutture più
frequentemente di quelli consentiti. Quando guardammo
oltre, trovammo che la distribuzione delle barriere attraverso
questi comportamenti era la seguente, (Figura 3). Notare
che questi dati provengono da osservazioni di comportamenti
sicuri e non sicuri in 13 siti. Questa informazione fornisce
le basi per sviluppare piani d’azione per identificare e
rimuovere le barriere al comportamento sicuro, in modo da
permettere ai lavoratori di agire in maniera tale da non
esporsi a infortunio. Questo è un aspetto altamente
significativo dei metodi integrati di BBS completato
dall’autore. È un effettivo passaggio da un approccio
incentrato sul lavoratore ad uno incentrato sul sistema. Esso
affronta le questioni delle attrezzature, della manutenzione e
della progettazione presenti nel luogo di lavoro usando come
punto di partenza i dati del comportamento basati sull’attuale
esposizione.
Ha un qualcosa di ironico il
fatto di usare un sistema di comportamento come guida per
affrontare le questioni di struttura. Molti manager pensano di
dover affrontare il comportamento quando i problemi di
struttura e di attrezzature sono stati gia affrontati e
risolti. Ma risulta che la componente comportamentale e quella
strutturale interagiscono in un modo che è necessario
comprendere per arrivare al risultato desiderato. Il vantaggio
di cominciare con l’identificazione dei comportamenti critici
è che essi rappresentano l’esposizione – non nel senso che il
lavoratore è in errore o per incolparlo, ma nel senso che è
l’interazione del lavoratore con la tecnologia a costituire
l’esposizione all’infortunio.
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Reazioni
sindacali ai metodi basati sul comportamento. Un’altra
questione attuale riguardo la BBS ha a che fare con le
reazioni dei sindacati alla varietà di sforzi per il
miglioramento della sicurezza etichettati “BBS”. Le
reazioni a questi metodi sono state le più diverse, dal
rifiuto categorico di qualsiasi metodo che fosse
“comportamentale” alla collaborazione entro linee guida
stabilite sul posto con i locali leader sindacali. È da
notare che l’autore ha implementato la BBS in centinaia
di siti con presenza di sindacato, con un tasso di
successo eguale ai siti senza rappresentanza sindacale
(Vedere Figura 4). |
I sindacati locali di tutto il
Paese (gli USA, N.d.R.) hanno trovato il modo di lavorare con
una BBS completa che risulta essere soddisfacente a loro
stessi e al management. Tuttavia, alcuni sindacati
internazionali continuano ad opporsi alla BBS, senza
rispettare le significative distinzioni fatte in questo
articolo, mentre alcuni sono stati critici verso talune
versioni della BBS e sostenutene altre. Ancora, altre
organizzazioni internazionali hanno delineato linee guida per
l’uso della BBS e assunto una posizione maggiormente neutrale
nei suoi confronti. Una posizione sindacale neutrale verso la
BBS o una che stabilisce ragionevoli linee guida è veramente
utile all’obiettivo comune del sindacato e della gestione di
migliorare la sicurezza dei lavoratori.
Ad ogni modo la critica dei
sindacati alla BBS ha fornito un servizio utile alla comunità
della sicurezza. Ha richiamato l’attenzione su quei
professionisti i cui metodi non sono realmente ciò che la BBS
è. In questo caso le critiche di alcune corporazioni sono
davvero giustificate. Per esempio, quando professionisti della
BBS dichiarano che la BBS è tutto ciò di cui si ha bisogno in
un sistema di sicurezza, o che il comportamento del lavoratore
è l’unico elemento da migliorare, o che tutti i comportamenti
relativi alla sicurezza sono sotto il controllo del
lavoratore, essi attirano critiche legittime.
Tuttavia è dura comprendere la
categorica resistenza all’uso della BBS. Gli argomenti che
alcune organizzazioni muovono contro la BBS sono ancor più
sconcertanti. Esprimono confusione su cosa realmente sia la
BBS (come espresso prima) e tendono a fare generalizzazioni
sul metodo che sono imprecise, mettendo dentro tutto ciò che
ha a che fare col comportamento in un’unica categoria.
Interessante da notare, gli sforzi compiuti lavorando con
queste organizzazioni a livello locale hanno avuto successo,
mentre la comunicazione a livello generale ne ha avuto in
alcuni casi ed in altri no.
BBB è “la cosa da fare”.
L’ultima questione ha a che fare col fatto che la BBS sia
diventata “la cosa da fare”. Questo è un problema perché le
aziende intraprendono la strada della BBS per le ragioni
sbagliate, non comprendendo fino in fondo che cosa questo
necessiti, attendendosi i benefici della più recente “cosa da
fare” senza mettere le risorse necessarie per renderla
effettivamente vincente. Quindi, il problema della moda è un
danno per i migliori interessi di chiunque sia coinvolto.
5. Il
futuro della BBS Siamo ora pronti a prestare la
nostra attenzione al prossimo step nel miglioramento dei
processi di sicurezza. L’utilità di ogni tecnologia dipende in
parte dalla sua capacità di adattarsi alle necessità di
cambiamento dell’industria. Di conseguenza, le aziende che
usano la metodologia complessiva descritta in questo articolo
hanno collaborato con l’autore e i suoi colleghi nello
sviluppo dei miglioramenti della tecnologia e la sua
implementazione. Alcune di queste tendenze e direzioni saranno
discusse in questo paragrafo.
Gli obiettivi per sviluppare
il prossimo step della tecnologia di sicurezza sono: 1.
Mantenere i punti di forza della versione complessiva della
BBS mentre si affrontano le sue debolezze 2. Integrare la
metodologia con i sistemi di sicurezza esistenti fin
dall’inizio 3. Incrementare l’efficienza
Nel cercare di migliorare il
metodo, gli specifici punti di forza che bisogna mantenere
comprendono l’abilità del metodo nell’arrivare al livello
comportamentale. È un punto difficile da discutere perché
qualcuno fraintende il significato di arrivare al livello
comportamentale, pensando che ciò significhi, “incolpare gli
impiegati”. In realtà non è questo il caso. Il significato
invece sta nel fatto che ogni metodologia di miglioramento ha
come suo primario, ultimo obiettivo il miglioramento di come
il lavoro viene effettuato. La formazione fatta
nell’educazione alla sicurezza, sistemi manageriali di ogni
specie, incontri sulla sicurezza, tipi vari di programmi e
miglioramenti della sicurezza, hanno tutti come scopo di
influenzare il come viene svolto un lavoro. Infatti la grande
difficoltà della maggior parte delle iniziative di
miglioramento è che non arrivano al livello
comportamentale.
Abbiamo dimostrazione di ciò
quando, molto spesso, le persone dicono cose del tipo “ Si, la
formazione era buona ma non siamo sicuri che faccia una
qualche differenza”. Vale la pena considerare i punti forti di
questo metodo. Il primo punto di forza di un sistema di tipo
comportamentale si estrinseca quando viene esteso al livello
dei comportamenti concreti. È importante notare che questo non
si limita al comportamento dei lavoratori in prima linea, ma
comprende tutti i livelli gestionali e di supervisione. Un
secondo punto di forza è che i sistemi comportamentali
correttamente implementati sono sistematici. Non soffrono dei
tipici problemi del “ programma del mese”, caratteristici
delle iniziative di sicurezza. La ragione principale di
questa concretezza è che i sistemi di gestione comportamentale
forniscono un meccanismo sistematico per il miglioramento. È
degno di nota, come anticipato prima, che questi meccanismi si
basano sempre sull’uso dei dati delle osservazioni. Un
terzo punto di forza è che gli impiegati guidano essi stessi i
meccanismi base del processo. Ciò non vuol dire in assenza di
supervisione, ma si distingue da altre iniziative per l’entità
di coinvolgimento e di motivazione che crea negli
impiegati. Un quarto punto di forza da mantenere è che la
metodologia qui descritta è basata su dati, cioè procede con
l’uso di dati obiettivi e quantificabili.
Le attuali debolezze
riscontrate che bisogna affrontare sono le seguenti. La prima
è che molte persone percepiscono i sistemi esistenti di BBS
come troppo incentrati sui lavoratori. Che questa sia o meno
l’intenzione dell’autore e dei suoi associati o delle
compagnie con cui hanno lavorato, tuttavia è una percezione di
cui ci si deve occupare. La seconda, la critica alla BBS sul
fatto che essa sposti troppo facilmente l’attenzione dai
miglioramenti della sicurezza riguardanti le strutture, la
manutenzione, la progettazione e l’ingegneria è potenzialmente
valida, e sarebbe prezioso affrontarla. La terza riguarda il
fatto che vi è la sensazione che la BBS sia un sistema non
flessibile. Benchè questo non sia effettivamente vero, ci sono
certamente dei casi in cui questo sembra essere vero e
probabilmente ve ne sono altri in cui ciò è stato vero in
passato. Infine ci sono compagnie che ritengono
l’implementazione della BBS un drenaggio sproporzionato delle
loro risorse. Anche qui, ci sono situazioni in cui ciò è
valido, e altre in cui questa valutazione è estremamente
esagerata. In ambo i casi, affrontare la questione sarebbe
benefico.
Comprendere il concetto
dell’Interfaccia Lavorativa Negli anni passati l’autore e i
suoi associati hanno analizzato centinaia di sets di dati che
contenevano barriere al lavoro sicuro. Per fare questo con un
singolo set di dati il sito deve “categorizzare” i dati che
esso colleziona sui comportamenti sicuri e a rischio, e
specificare la particolare barriera che esiste alla
performance del lavoro sicuro. L’informazione sulle barriere è
raccolta dalla persona che effettua l’osservazione quando
discute il comportamento a rischio tenuto con la persona
osservata.
Fondamentalmente l’osservatore
dice qualcosa del tipo, ”Cosa ostacola il compiere il
comportamento X in maniera sicura?” La persona che è stata
osservata discute le proprie percezioni sulla barriera al
lavoro sicuro, la ragione per la quale il comportamento tenuto
è stato un comportamento non sicuro. Le barriere sono
suddivise in categorie e gli osservatori annotano la categoria
applicabile ad ogni comportamento a rischio osservato.
Il grafico a torta di Figura 3
è un’analisi di 13.264 comportamenti a rischio osservati in 13
siti. La distribuzione percentuale delle barriere è simile a
molti altri siti. I dati indicano che le attrezzature e gli
equipaggiamenti, e la consapevolezza del pericolo
costituiscono le categorie più ampie, comprendendo la maggior
parte delle barriere al comportamento sicuro. È importante
notare che questo tipo di dati non sarebbe disponibile se non
fosse per la metodologia basata sul comportamento che permette
di raccoglierli. Esaminare e ragionare su questi dati in
consultazione con molte differenti organizzazioni ha
recentemente permesso all’autore di pensare alle relazioni fra
i fattori casuali che contribuiscono all’infortunio.
Il fatto che le barriere al
comportamento sicuro siano principalmente legate all’hardware
e ai sistemi di gestione, comprendendo questi le strutture, i
dispositivi, la progettazione e la manutenzione, piuttosto che
la scelta personale, cambia l’obiettivo degli sforzi di
miglioramento dai lavoratori ai sistemi che permettono il
comportamento sicuro. Questo intendiamo per interfaccia di
lavoro.
Per anni abbiamo ascoltato una
serie di dichiarazioni circa le cause degli infortuni. Alcune
sembrano attribuire le cause degli infortuni ai
lavoratori:”dall’80 al 90% degli infortuni è causato da atti
insicuri”. Allo stesso tempo abbiamo sentito dichiarazioni del
tipo “ l’80% delle cause di variazione viene dai sistemi di
gestione”, oppure “ i difetti di progettazione contengono la
maggior parte delle cause di infortunio”. Tutte queste
dichiarazioni, che confondono i manager, suggeriscono che
nell’attribuzione o nella comprensione delle cause di
infortunio ha senso dividere le cause in due categorie
fondamentali. Queste categorie possono essere generalmente
pensate come 1) legate ai lavoratori, intendendo l’individuo,
il comportamento dell’individuo, l’errore umano, cose che
derivano dalla persona, e 2) struttura, nella quale
includeremo la manutenzione, dispositivi, progettazione e così
via. La dicotomia di base ha implicitamente pervaso
l’opinione della comunità della sicurezza per cinquant’anni.
Benché le moderne tecniche di gestione della sicurezza
ammettono la causalità multipla, e molti articoli e libri
siano stati scritti su come funziona la causalità multipla,
questa schematizzazione è ancora la più diffusa. Il problema è
contenuto nell’individuo o, nell’hardware, nelle attrezzature,
nei dispositivi, etc.? Il processo mentale che sottintende
questa dicotomia è dilagante in tutta la nostra società.
Gli incidenti aerei sono
divisi in quelli che derivano dall’errore umano contro quelli
che avvengono per cause meccaniche. Le conversazioni che
ascoltiamo a livello di impianto, fra supervisori e impiegati
in prima linea, e in amministrazione fra i manager, continuano
a contenere questa dicotomia di base. Infatti anche le
obiezioni alla “BBS” da parte di alcune organizzazioni
sindacali così come la risposta di molti professionisti della
BBS includono un’assunzione implicita della validità di questa
scissione.
In realtà questa è una falsa
dicotomia. La situazione per la quale l’infortunio è
effettivamente causato dal lavoratore, sebbene esistente, è
estremamente rara. Per usare un esempio col quale abbiamo
tutti familiarità, consideriamo l’automobilista che, per una
qualsiasi ragione, invade la corsia opposta e viaggia
contromano. L’investigazione determina che la causa del salto
di carreggiata è unicamente sotto il controllo
dell’automobilista. Dall’altro lato, è possibile che un
infortunio possa essere causato unicamente da un guasto dei
sistemi meccanici. Una persona può guidare in modo sicuro nel
pieno rispetto di una macchina ben tenuta, e ciononostante
avere un guasto ai freni. Il risultato: un incidente. Questi
esempi sono accaduti, ma la loro frequenza è estremamente
rara, così rara che non giustificano la dicotomia suggerita
sopra.
Se analizzassimo
esaustivamente gli infortuni, guardando a una varietà di
organizzazioni attraverso le industrie per un periodo di
parecchi anni, e facessimo l’analisi dell’albero delle cause
per ogni infortunio individualmente, quello che troveremmo è
che nella stragrande maggioranza dei casi la causa effettiva
dell’infortunio è l’interazione fra il lavoratore e le
attrezzature. Pensiamo sia utile descrivere questa interazione
come l’interfaccia di lavoro. Inoltre pensiamo che il
miglioramento nella sicurezza consista nel definire e
migliorare sistematicamente questa importante e critica
interfaccia.
Conclusione A dispetto della tanta
confusione circa l’essenza e le applicazioni della BBS, essa
rimane un efficace strumento per il miglioramento della
performance, e sta crescendo più forte e più flessibile quanto
più le compagnie la adattano alle proprie singole esigenze.
Perchè le aziende riescano con la BBS, è importante per loro
guardare oltre l’etichetta e comprendere cosa costituisce un
sistema efficace.
Perchè la BBS continui a
prosperare, deve continuare ad evolvere. Lo scopo di questa
evoluzione deve essere il conservare le caratteristiche
efficaci e affrontare le debolezze
percepite.
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